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    全过程工程咨询应用发展分析


    发布时间:2021-04-07 来源:未知编辑:admin浏览量:
    摘要: 近年来,我国的工程建设越来越多,工程的全过程咨询管理工作也越来越受到重视。 全过程工程咨询

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    摘要:近年来,我国的工程建设越来越多,工程的全过程咨询管理工作也越来越受到重视。全过程工程咨询作为一种创新型咨询服务组织方式,具有集成化、专业化优势,满足了委托方的多样化需求与市场发展需求,展露出广阔的应用前景。但全过程工程咨询模式尚处于发展起步阶段,部分企业对这一模式缺乏深入了解,尚未完全发挥应用效能。因此,本文对全过程工程咨询模式的主要优势进行分析,并提出相应发展策略,从而推进全过程工程咨询模式的发展进程。

    随着我国市场化改革和建筑业的快速发展,传统的工程咨询模式已不能满足我国建筑行业持续健康发展的要求。近年来,全过程工程咨询的提出为工程咨询服务和管理模式的创新提供了一种新的思路,对现代工程咨询服务体系的建立和完善具有十分积极的作用。




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    1.工程咨询机构组织结构问题简述

    全过程工程咨询,是对工程建设项目前期研究和决策以及工程项目实施和运营的全生命周期提供包含设计和规划在内的设计组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务,其具有咨询服务覆盖面广、强调智力性输出、强调项目全生命周期联系与综合、强调各阶段与各专业集成化管理等特点。因此,对提供全过程工程咨询服务的项目组织提出更高要求。在咨询项目执行过程中,虽然工程咨询机构与业主签订全过程工程咨询服务合同的主体一般为企业等法人主体,但是具体提供全过程工程咨询服务的主体,一般为特别(或者临时)组建的咨询项目组织;而目前各类工程咨询服务企业普遍缺乏提供项目全生命周期服务的集成化能力,组建的咨询项目组织形式也比较简单,不能满足全过程工程咨询的市场需求。所以,在现阶段以及未来的一段时间内,如何不断完善全过程工程咨询服务机构的项目组织模式,以满足全过程工程咨询发展的需要,已成为一个亟须破解的难题。

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    2.全过程工程咨询模式的发展策略

    2.1开拓全过程咨询模式

    传统工程建设管理模式相比,全过程工程咨询模式的主要差异在于,将传统的工程勘察、监理、投资咨询、施工方与建设方等工程参与各方的责任主体,转变为仅有咨询单位、施工方与建设方的三方实体。部分咨询企业对这一模式存在认知误差,仅将所替代工程主体业务范围与工作关系加以简单相加,并未彻底解决传统模式中所存在的信息不畅、相互脱节的问题,也难以从全新视角开展各项业务,没有发挥协同效用。因此,咨询企业应对全过程工程咨询模式的本质加以正确认知,以市场需求为导向、结合我国实际国情,及早转变、开拓全新咨询模式。而主要咨询模式分为以下三种。

    2.2工程专项咨询

    工程建设全过程中涉及了各专项,可以针对每个专项分别寻找专业的咨询单位进行项目咨询管理。如前期的勘察设计阶段,可以分为可行性研究勘察、初步勘察、设计勘察和施工勘察,针对不同阶段的咨询服务内容或某一特定的内容委托咨询服务。三个过程是相互关联、相互渗透的。在全过程咨询服务中,鼓励以投资决策为主营业务的工程咨询单位向工程建设全过程咨询服务发展。鼓励建设实施阶段的全过程工程咨询方,在投资决策阶段提前介入项目,鼓励全过程咨询服务内容涵盖各类工程专项咨询。使项目从投资决策、过程服务和专项服务之间形成无缝连接,并使项目规避投资、建设进度、质量、安全、运营等各个阶段的风险。

    2.3转变传统管理思想,积极应对外部不利因素

    以往装配式建筑咨询单位众多、责任分离,全过程工程咨询作为一种新型建设组织模式,能够提升装配式建筑整体管控水平,面对案例经验缺乏及市场需求不高的外部环境,建议有能力开展全过程工程咨询的单位主动引导全过程工程咨询在装配式建筑中的市场需求,转变传统管理思想,树立整体性意识,建立基于典型案例的装配式建筑全过程工程咨询实施推进机制。以装配式建筑试点项目或政府投资的装配式建筑项目为重点目标,尽可能灵活地满足业主对项目全过程工程咨询的需求,积累咨询案例经验,通过实际案例展示装配式建筑开展全过程工程咨询的优势,能够加强预制构件质量管理、施工实时进度控制和对投资进行动态管理等,助推全过程工程咨询在此类建筑中实施;同时以点带面,通过示范项目的咨询提高装配式建筑业主认可度乃至社会认知度、引导装配式建筑咨询市场需求,从而支持和拉动装配式建筑全过程工程咨询的实施。

    2.4咨询项目执行部(包括人力、财务、风控以及专业人员等)

    作为全过程工程咨询服务的具体操作者,在项目经理组的领导下,通过人力调配、技术与资源输出、团队协作、风险控制等各种途径,完成各项咨询服务工作。考虑到全过程工程咨询项目的长期性,咨询项目执行部的人员可从各咨询企业的各职能部门或对外选聘,专职从事全过程工程咨询项目服务;执行部人员,应不局限于单个专业限制,逐步渗透、学习全过程工程咨询的各方面,应建立学习与培训机制、岗位协同与轮换机制,保留专业化能力的同时,实现多方面的发展,以实现人力资源在咨询项目的有效流动,不断提高咨询组织的全过程工程咨询服务能力。当然,笔者提出的全过程工程咨询的组织模式仅仅是一种思路,还需要进行结构调整、制度完善、机制更新等各方面优化,以便更好地服务于全过程工程咨询业务。

    2.5分类培养企业

    目前,全过程工程咨询模式正处于初步发展阶段,多数咨询企业均存在缺乏实践经验、整体性服务能力薄弱、企业资质单一等问题,不但无法提供多样化咨询服务(业务内容同质化严重),同时,业务水平也有所不足,难以发挥全过程一体化作用。因此,咨询企业应积极引入“1+N”理念,将1作为企业的核心业务能力,而N则作为企业所存在的业务短板,或是有待融合的业务范围。在持续提升核心业务能力、保持企业核心竞争力的同时,弥补自身业务短板。同时,可选择以一家咨询企业牵头,由多家具有较强核心业务能力的咨询企业联合共同承揽项目,相互之间建立合作伙伴关系、取得协作共赢。在提供全过程工程咨询服务的同时,企业将以自身业务优势为基础,不断拓展业务范围。同时,正视不同体量咨询企业之间所存在的差距,对于中小企业而言,基本发展理念为,对所保持较强业务能力的专业领域进行深入挖掘,并在构建联合体时,引入错位竞争机制,避免不同企业之间产生恶性竞争。唯有如此,才能及早弥补全过程工程咨询模式在发展中所存在业务种类单一的短板。


    3.结语

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    综上所述,全过程工程咨询的推进是新时代发展的要求,将有助于优化和提升项目投资效率和资源配置,使企业能够发展涉及工程项目决策、实施甚至运营阶段的多元业务,使中国特色现代工程咨询服务体系不断完善和发展。在这一新的历史时期,工程咨询行业必须积极抓住机遇、面对挑战,坚持深化改革、创新驱动,提高综合实力,才能加快步伐向国际工程咨询行业水平靠近。


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